他说，“美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、退化，比一亿元投资（失败）更致命。” 

一、集资5000元开始创业 

1968年，何享健带领23位居民，集资5000元创办了“北滘街办塑料生产组”，即美的集团的前身。北滘街办塑料生产组刚开始生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等。何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。 

改革开放之后，人民生活水平大幅提高，家电需求很旺盛，何享健当机立断，决定做风扇。经过努力，何享健很快研制出了“明珠”牌风扇，一上市就被抢购一空，这也坚定了他走这条路的决心。 

当时，香港新出了一种塑料转页扇，即“鸿运扇”，这种风扇风力柔和，而且有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。何享健很兴奋，想要生产鸿运扇，但是攻克技术难题需要花费大量的人力物力，这势必会对现有的生产造成冲击。 

何享健面临一个关键选择：维持现状还是砸钱搞研发？深思熟虑之后，他还是选择研发鸿运扇。但这个决定很快就让台扇的生产受到影响，资金难以周转，甚至一度要向内部员工集资120万元度过难关。 

很多员工都不理解：做台扇做得好好的，为什么要做这种转页扇？但何享健顶住压力，他的话掷地有声：“在美的，唯一的不变就是变。” 

凭借创新变革的理念、刻苦钻研的精神，何享健成功研制出了鸿运扇，之后又大刀阔斧的进军空调领域，顺利带领美的走向第一个高峰。 

1988年，美的电器公司实现产值1.24亿，成为顺德县十家超亿元企业之一。 

1992年，美的集团成立，并进行了内部股份制改革，次年就登陆深交所，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。 

但是美的集团的发展并非一帆风顺，1993年上市以后，美的陷入了前所未有的困境。 

二、靠事业部制力挽狂澜 

1996年，美的空调从行业前三下滑到第七位，到了1997年进一步下滑，营销收入从25亿跌到20亿，大跌20%。 

1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类，共计数百个产品。全部由公司一级调配，被内部形容为“统筹统销”，实际上就是何享健一人管理生产和销售。 

同时有传闻说，顺德市政府有意让科龙兼并美的。事后何享健解释为误传，并坚决反对被兼并。他说，“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。 

反复思考之后，何享健决定引入松下实践的事业部制。1997年开始，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售。并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。而后来美的电器董事局副主席、总裁方洪波就在这个阶段脱颖而出。 

何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。” 

随后，美的集团的管理方式更加现代化，出现了股权激励，职业经理人，主动引入高盛等重大企业改革。何享健可谓与时俱进，胆识过人，最终促成美的成为名副其实的家电王国。 

三、成功的“秘密” 

何享健自己总结，他的成功离不开这两点：重视人才、善于反思。 

何享健对于人才的重视在方洪波身上体现得淋漓尽致。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理，成为美的集团最大的“外藩”。2012年，何享健卸任美的集团董事长，把董事长一职交给了方洪波。而方洪波也不负重托，做出了优异成绩。 

同时，何享健也善于反思，调整自己的决策。2004年，美的集团收购了有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。及时冷静下来，缩减扩张，让美的化解了危机。 

当然，成功的创业者身上往往还具备其他重要的品质。《创业维艰》里说：“创业者要像鹰一样敏锐，像豹一样敏捷、像狐狸一样狡猾，像骆驼一样忍耐，还要像蛇那样能屈能伸。” 

而何享健，无疑拥有这一切品质。从美的创立开始，到生产鸿运扇、进军空调行业，再到后来股份制改造、选择接班人等一系列事件，何享健都敏锐地洞察到时代的变化，做出了最正确的选择。也正因为如此，他成为了创业者中的佼佼者，把一个23人的乡镇小厂做成了一个市值2818亿的家电帝国。